Uusi työ ja digiloikka 4.9.2015


Scandic Park 4.9.2015 Karl-Erik Michelsen



Nykytilanteessa taloudellisia resurrseja ei ole tulossa lisää, mutta tulostavoitteet ovat entistä kovempia. Lisärekrytoinnit eivät ole vaihtoehtona, vaan nykyisillä resursseilla on pärjättävä. Haasteena on käytettävien resurssien mahdollisimman tehokas hyödyntäminen.


Johtajan täytyy olla yhtä aikaa manager ja leader. On hallittava ihmisten johtamista ja asioiden johtamista. Monilla johtajilla löytyy management- taitoja ja leadership- taitoja, mutta molempien ominaisuuksien taitajat ovat harvassa. Hyvän johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia on vahva tilanneäly ja alaisten osaamisen tehokas hyödyntäminen. Omien kiinnostuksen kohteiden ja erityistaitojen hyödyntäminen omassa työssään lisää innostusta, motivaatiota ja tehokkuutta. Näiden voimavarojen tunnistaminen ja tehokas käyttö lisää organisaation tuottavuutta ja muuntautumiskykyä.







On siis oltava ihmisiä, osaamispääomaa, jotta voidaan kehittää ja jatkaa tuloksellista toimintaa.
Johtaminen on siirtynyt exel- taulukoiden ulkopuolelle. Se on yhä enemmän keskipitkän ja pitkän aikavälin johtamista. Asiakkaiden lisääminen on tie voiton tekemiseen. Hinnalla kilpailu ei johda muuhun kuin yrityksen arvon alenemaan. Se on loputon tie joka ei johda mihinkään.
Nyt olemme vaikeassa paikassa ja ajautuneet tilanteeseen jossa ollaan vain säästämismoodissa. 

Jos olemme kokoajan tekemisissä vain taloudellisen pääoman kanssa, emme voi kehittää kohta enää muita osa-alueita ja olemme taas samassa tilanteessa kuin aiemmin. Pääomaa ei saa missään nimessä hävittää säästääksemme kustannuksissa. Jos pelkästään johdetaan taloudellista tehokkuutta, saamme nopeasti kustannustehokasta toimintaa ja saadaan tulos positiiviseksi, mutta se ei ole pysyvä toimintamalli. Siten tulos ei ole pysyvästi positiivinen ja se ei ainakaan kasva pysyvästi. Loppujen lopuksi ei kohta ole mitään mistä vähentää.

Karsimisen sijaan voisimme sijoittaa enemmän sosiaaliseen pääomaan ja kehittää sitä tehokkuuden ja tuloksen parantamiseksi. Oivallukset, ideat ja laatu kehittävät osaamispääomaa joka siirtyy tuotoiksi. Uudet kehitetyt mallit voidaan siirtää muihinkin yrityksen yksiköihin lisäämään tuottoa.

Esimerkiksi YT:iden aiheuttama pelko ja turhautuminen aiheuttaa helposti selviytymismoodin jossa kehittäminen loppuu ja selviytyminen on ainut tehtävä. Osaaminen alkaa kadota, riskinotto alkaa kadota ja lopulta myös kompetenssi alkaa kadota. Talouden indikaattoreita tulkitsemalla voidaan katsoa mitä voidaan karsia pääoman kärsimättä.



Asioiden johtamisen puolella iso trendi on muuttuminen reaktiivisesta toiminnasta proaktiiviseksi toiminnaksi. Koulutusjärjestelmä kouluttaa meille edelleen ongelmanratkaisijoita. Trendi ollut niin jo viimeiset 10-15 vuotta. Kuitenkin nykyään ideaalityyppi rekrytointitilaisuudessa olisi tyyppi joka tietää mikä ongelma on. Olemme ajautuneet tilanteeseen jossa talot on täynnä ongelmanratkaisijoita joista kukaan ei tiedä mikä pohjimmainen ratkaistava ongelma on.

Reaktiivisessa moodissa otetaan vastaan mitä tulee ulkopuolelta. Proaktiivinen ohjaa ympäristöään ja käyttää hallinnan keinoja välttääkseen ongelmia. Johdetaanko niitä asioita mitä tulee päälle vai niitä mitkä ovat vasta tulossa?

Mikä on asiakenttä mitä kohden lähestytään? Mitä sieltä voi tulla ja mihin pitää varautua? Mitä aikaisemmin proaktiivisesti voidaan reagoida, sitä enemmän pelivaraa jää tehdä. Joudumme helposti oravanpyörään missä emme ehdi tehdä muuta kuin purkaa syntyneitä tehtäväpinoja.

Ideaalitilanteessa johtajan 8h työpäivästä 5h voidaan käyttää asioiden järjestelyyn ja varmisteluun, ei tulipalojen sammutteluun.


Jorma Panula
Kuinka voidaan saada asiantuntijoista koostuvan sinfoniaorkesterin soittamaan yhteen hiileen? Miten sitä johdetaan ja mitä johtaminen vaatii, että orkesteri toimii? On ymmärrettävä yhteinen pääoma ja oltava oikeassa paikassa oikealla tuntumalla. Sosiaalisen pääoman on oltava valtava. Hyvä kapellimestari on hyvä proaktiivisen johtamisen esimerkki. On auttajan roolissa ja auttakaa ihmsiä tekemään työnsä mahdollisimman hyvin.

Matti Alahuhta
Dynaaminen malli. Delegoi kun voit. Vastuutetaan alaisia. Johtaminen on avoin kenttä jossa tehtäviä jaetaan. Delegoi, mutta kontrolloi samalla. Eikä ainoastaan kysellä meneekö homma hyvin, vaan kysy esimerkiksi, että miten homma meni tietyn asiakkaan kanssa? ”Ihan hyvin meni” ei ole kokonaisuuden kannalta kelvollinen ja informatiivinen vastaus. Määritetään selkeä suunta ja puhalletaan energiaa siihen suuntaan. Johtaja on se joka johtaa strategian instrumenteilla.

Mutta mikä on mikromanageroinnin ja hiillostamisen ero?
- Kaikessa johtamisessa aitous on A ja O. Oman persoonan tunteminen on tärkeintä. Jos johtaja ei tiedä omaa persoonaa, ei hän voi olla luonteva ja aito. Päälle liimattu johtajapersoona näkyy läpi epäjohdonmukaisuutena. Johtajat on erilaisia ja se on voitava tiedostaa.

Jukka Jalonen
Valmentaja ei voi voittaa peliä, mutta valmentaja voi hävitä pelin. Miten organisaatiolle voidaan tehdä tavoite mahdolliseksi? Miten voidaan voittaa maailmanmestaruus? Todettiin, että voitetaan jos olla parhaita ylivoimassa ja alivoimassa. Normaalilla 5 vs. 5 pelaamalla ei voiteta. Otetaan siis parhaat ylivoimapelaajat ja alivoimapelaajat mukaan. Osaaminen, oikeat tyypit ja oikea tavoite on oltava johtajan tiedossa, jotta voidaan muodostaa oikea joukkue tavoitteen saavuttamiseksi.



USA:ssa sairaalassa ollut pitkäaikainen ongelma suurten korvausten vuoksi potilasvahinkotapauksissa. Ongelma keskittyy enimmäkseen leikkauksiin. Miten ongelmaa voitaisiin hallita? Kirurgit ovat leikkaussaleissa omalla tyylillään ja kaikki hieman eri tavoilla. Sama ongelma todettiin kaikissa sairaaloissa. Ongelmaan lähdettiin etsimään ratkaisua ilmailumaailmasta. Löydettiin ratkaisuksi pilotin ja perämiehen ennen lentoa täyttämät checklistit. Samaa alettiin soveltaa leikkaussaleihin .Kirurgin ja ylihoitajan täyttämällä listalla saatiin huikea prosentti ongelmia ratkaistua, kun saatiin eliminoitua väärinkäsitykset ja väärät olettamukset.

Ongelman ratkaisu löytyy harvoin siis oman työyhteisön sisältä. Johtajan tehtävänä on kannustaa työntekijöitään havainnointiin ja ongelmien ratkaisuun uudella luovalla tavalla. Luovuuteen tulee kannustaa myös työssä ollessaan, ei vain vapaa-ajalla. Pystymmekö vapauttamaan ihmisten luovuuden resurssit työssä ollessa. Kehitämmekö itse omaa työtämme? Mikä on viimeeksi mullistanut oman työnne?

Jos emme itse keksi innovaatioita, voimme etsiä niitä muilta aloilta. Mitä enemmän on aikaa, sitä enemmän voidaan kehittää. Motivaatio syntyy kokeilukulttuurista ja oman työn kehittämisen mahdollisuuksista. Muuttaminen ei ole itseisarvo, mutta sen mahdollistamisella on valtavasti hyviä vaikutuksia. Johtajan/managerin on voitava suoda kehittämisen mahdollisuus sen taitajille.
Eri työntekijöiden intohimojen nostaminen esille ja niiden hyödyntäminen. Resurssien tehokasta käyttöä siis.



Miten työtä organisoidaan? Organisaatio ei ole kiinteä, vaan se on elävä kenttä jossa palikoita on voitava siirrellä tilanteen mukaan joustavasti. Mielellään myös etuaikaisesti. Ihanneajatuksena voidaan katsoa kenttää eteenpäin ja katsoa missä alkaa painetta syntyä ja siirretään resursseja sinne. Vanhassa mallissa ollut tulos- ja tavoitekeskustelut.



Rakenteiden uudistaminen tarkoittaa sitä, että rakenteet avataan. Tarjotaan useita vaihtoehtoja. Enää ei vain pamahda uutta rakennetta vanhan tilalle, vaan on useita vaihtoehtoisia rakenteita. Säätelyä pitää poistaa päältä. Tee nykyään miten hyväksi todetaan ja ota vastuu siitä, että homma toimii.
Pakko rikkoa rakenteita ja mahdollistaa sitovuuden sijasta kompetenssin käyttöä. Yksilöllistä vastuuta voidaan myös lisätä huomattavasti.
Kuinka hyvin tiedät mitä alaisesi osaavat? Kehityskeskustelut ovat monissa organisaatioissa jäämässä pois, koska ne ovat olleet liian jäykkiä ja tehottomia. Toiminnan on määriteltävä rakenne, eikä toisinpäin.

Digitaalinen maailma on tarjonnut mahdollisuuden verkottua työmarkkinoille henkilökohtaisesti, eikä työmarkkinat verkottu enää henkilöihin. Tämä on mullistanut työelämän täysin uudella tavalla. Näin omaa osaamista voi kehittää ja kohdentaa ja tehdä itseään miellyttäviä asioita. Omaa osaamistaan halutaan käyttää omissa tehtävissään, eikä tehdä rutiinihommia. Johtajan tehtävänä ohjata osaaminen oikeaan suuntaan.


Mitä enemmän jää voimaa organisaatioon, sitä enemmän voimaa on kehittää. Jos koko ajan toimitaan äärirajoilla, sitä alttiimpia ollaan jämähtämiseen. Täytyy toimia verkostoissa. Ei suljettuja yhteisöjä, enklaaveja, vaan ollaan avoimia ja hyödynnetään kaikkea saatavilla olevaa tietoa. Uskalletaan kysyä ja ottaa uusia virtauksia vastaan.

Koko oganisaatioi on voitava kääntää kehittäjän mielelle. Koko ajan on oltava mahdollisuus ajatella, että miten asoita voidaan tehdä paremmin. Digitalisoinnin kautta syntyy hirvittävä määrä erilaisia apuvälineitä. Kuinka voidaan siirtää työtä konemaailman puolelle? Mitä enemmän työtä siirtyy sinne, sitä enemmän meillä on aikaa kehittämiselle.

Uusi työ on ympäristön havainnointia, sitä mitä koneet eivät tällä hetkellä pysty tekemään. Lähes puolet nykyisistä ammattinimikkeistä tulee poistumaan. Tämä ei tarkoita, että puolet ihmisistä joutuu työttömäksi, vaan työn luonne ja sisältö tulee muuttumaan.


Johtajuudesta on selkeitä odotuksia. Jos johtaja ei tee päätöksiä, niin joku muu ne tekee, jolloin johtajuuden merkitys häviää. Loputon määrä päätöksiä missä ei ole mitään toteuttamisen mallia. Käytännön toteutus uupuu. Organsiaatiota ei voida johtaa jos valmistelu-päätös-toteutus- putki ei toimi.

Alla on Tony Dunderfeltin temperamenttitesti. Testaa itsesi, tunnista tyyppisi ja kirjoita sivun alalaidan kommenttikenttään oma värisi! 

Kiitos!

















42 kommenttia:

  1. Vahvasti sininen tuloshan sieltä pärähti! Hienosti tehty tiivistelmä Kallen puheenvuorosta, hyvä Mikko!

    VastaaPoista
  2. Sinisen ja punaisen välillä keinui, mutta kyllä se sininen on vanhempi. Eli sininen.

    VastaaPoista
  3. Kirjoittaja on poistanut tämän kommentin.

    VastaaPoista
  4. vihreä+sininen. Mutta muita värejä myös löytyy. Mielenkiintoinen testi ja luento

    VastaaPoista
  5. Löytyi jokaväriä, tasaisesti tuplat vihreää, sinistä ja keltaista, mahtui yksi punainenkin joukkoon. Ja joka tyypistä löytyy tuttuja piirteitä : )

    VastaaPoista
  6. Punainen ja keltainen tasavahvat, mutta oisko se kuitenkin tuo punainen.

    VastaaPoista
  7. Jokaista väriä, mutta punaista eniten. Punaista ärsyttävät lista osui ja upposi.

    VastaaPoista
  8. Eniten punaista ja sinistä, yksi keltaista ja vihreää. Eli punainen.

    VastaaPoista
  9. Sini-puna-keltainen, mutta sinisessä eniten osumia.

    VastaaPoista
  10. sinisen ja keltaisen väliin, kuitenkin yksi enemmän sinistä...

    VastaaPoista
  11. Puna-kelta-vihreä, mutta keltaiseen itseni luokittelisin

    VastaaPoista
  12. Sinisiä osumia eniten, seuraavaksi punaisia.

    VastaaPoista
  13. Keltapunainen, keltainen ohitti kuitenkin punaisen niukasti.

    VastaaPoista
  14. Jokaista väriä mahtui joukkoon, mutta sinistä eniten. :)

    VastaaPoista
  15. Vastaukset
    1. Hyvä väri, mulle vilautti kuitenkin sitä keltaista.. =)

      Poista
  16. Sinisen, vihreän ja punaisen väleissä pyöritään. Ehkä vahvimmin punainen. Piirteitä löytyy kaiksita kolmesta.

    VastaaPoista
  17. Vihreä, keltainen, punainen, no mutta vahvin Keltainen

    VastaaPoista
  18. Keltainen, vihreä ja vähän punainen, mutta keltainen voitti.

    VastaaPoista
  19. Kirjoittaja on poistanut tämän kommentin.

    VastaaPoista
  20. Keltainen, seassa pari vihreän pilkahdusta

    VastaaPoista
  21. Vihreä-keltainen, mutta omasta mielestä kallellaan enemmän vihreään.

    VastaaPoista
  22. vihreä-keltainen, enemmän ehkä vihreä :)

    VastaaPoista