Verkostojen johtaminen 1.-2.12.

Työn jakautuminen on nykyään epätasaista. Toiset tekevät liikaa ja toisilla ei ole mitään tehtävää. Miten tilanne saadaan ratkaistua? Miten merkityksellisyys ja mielekkyys säilyy ja syntyy työnteossa? Robotisaatio ja digitalisaatio vaikuttaa työhön valtavasti. Esimerkiksi varastototyö on automatisoitu monien muiden palveluiden lisäksi. Tämä vaikuttaa tuottavuuteen erittäin paljon. Johtajat joutuvat tekemään päätöksiä miten asioita tulevaisuudessa hoidetaan. Verkostojen kehittämisessä tietojärjestelmien ja toiminnan yhteensopivuus on avainasemassa. Ihmisiä ei tiputeta yrityksistä pois huvin vuoksi, vaan siksi, että heidän työpanos on muuttunut tarpeettomaksi. 

Aiemminkin on tapahtunut muutoksia, mutta meillä on ollut enemmän aikaa sopeutua muutoksiin

Verkostojohtamisen perusajatus ei ole vähentää kustannuksia ja pienentämään menoja, vaan siinä, että ihmistyövoimaa voitaisiin siirtää arvoketjun yläpäähän. Ensimmäinen aalto verkostojohtamisessa on kuitenkin ollut laittaa kone tilalle ja väkeä pois töistä. Ei ymmärretä inhimillisen työn roolia. Työn historian näkökulmasta ollaan taitekohdassa.

Kaupungistuminen lisääntyy, joukkoliikenne lisääntyy, bussikuskeja tarvitaan entistä enemmän. Samaan aikaan kehitetään robottikuljettajia jotka tulevat lyhyen ajan sisällä syrjäyttämään kaikki bussikuskit. Palorobotit voivat syrjäyttää palomiehet jne. Olemme suuren murroksen keskellä myös työllisyydenhoidon piirissä.

Suhtautumisemme muutoksiin voivat olla erittäinkin erilaisia. Tämä aiheuttaa suuria haasteita johtamisessa. Aiheuttaa konflikteja ja hitautta toiminnassa. Yritysmaailmassa on riskinä, että jos emme ole riittävän nopeita muutoksissa, kilpailijamme menee ohi.

Ennen ajateltiin, että suuret firmat ovat niitä jotka innovoivat. Nykyään innovaatiot tulevat valtavasta parvesta yksittäisiä ihmisiä ja esim. startup- yrityksiä. Kuinka pääsemme näihin kehittäjäverkostoihin mukaan ja kuinka johdamme omaa toimintaamme siten, että voimme toimia ketterästi tässä ympäristössä?

Vanhan työn poistuessa ei synny tyhjiötä, vaan syntyy uuden työn yhteiskunta. Ennen yksin tehty tai yrityksen sisällä tehty työ muuttuu verkostoissa tehtäväksi työksi.

 

Uusi työ ei synny jostain muualta, vaan se on itse tehtävä. Työ ei synny muutosta hidastamalla, vaan se syntyy löytämällä saumakohtia joista voimme avata ikkunaa suuremmaksi.

Johtajan tehtävä on hahmottaa kompleksisuus uudessa maailmassa. Työ ohjeistus, normitus ja rakenteellisuus ei enää toimi entisellä tavalla.

Olemassa oleva järjestelmä tarvitsee näitä uusia töitä, jotta voimme hyödyntää uuden työn maailmaa. Ne yhdistävät verkostoja ja suodattavat tietoa uuden ja vanhan työn maailman välillä.

Jakamisen kulttuuri on suurin haasteemme. Organisaation sisällä ja varsinkin sieltä ulospäin. Toimenkuvien rajojen hämärtyminen, yksin tekemisen väheneminen ja tiimityön lisääntyminen. Haetaan paras osaaja parhaaseen hetkeen. Avoimen ja läpinäkyvän työnteon kulttuuri.

Tarvitaan laaja spektri osaajia. Täytyy voida vapaasti käyttää muitakin kuin omia ihmisiä. Nykymaailmassa ei ole aikaa odottaa asioiden tapahtumista, vaan ne on tehtävä mahdollisimman nopeasti.

Tämä kaikki vaatii tiedottamista ja nopeaa tiedonjakoa. Yhteisen tavoitteen ymmärtäminen ja jakaminen kirkkaana kaikille. Näin taataan laatu ja asiakatyytyväisyys. Laatu tulee olemaan tärkein kilpailuvaltti jatkossa ja laatu määräytyy jaettujen käyttäjäkokemusten muodossa. Some-maailman ja digitalisaation aikana tämä voi aiheuttaa myös ongelmia esim. systemaattisen mustamaalaamisen muodossa, mutta toimintamallin yleistyessä laajemmassa mittakaavassa tämäkään ei tule muodostumaan ongelmaksi. Imagon rakentaminen ja asiakkuuksien hoito tulee olemaan terveydenhoitoalalla yksi tärkeimmistä erottavista tekijöistä kilpailutilanteissa.

Monien johtajien työ on edelleen rakennettu entisen maailman mukaisesti. Kokoukset ja matkustaminen värittävät työtä innovoinnin ja kehittämisen sijaan.

”Kaikki tämä ja piten pitäisi vielä verkottua”

-        Miksi pitäisi verkostoitua? Miksi pitäisi irtautua mukavuusalueelta?

Verkosto on kartoittamatonta maastoa. Ei ole pelisääntöjä ja ei ole rakenteita.

Tulisiko toimitusjohtajan olla oman organisaationsa ympäröimä vai asiakkaiden ympäröimä?

Kuka johtaa kaikelle avoimessa ympäristössä? Ennen ajateltiin, että mitä tiukemmin asiat ovat jonkun hallussa, sitä paremmin asiat etenevät. Vallasta ja päätöstenteosta täytyy pitää, jotta voi olla hyvä johtaja. Uuden työn ja verkostoitumisen

Miten johtaisit nykyistä organisaationa verkostona? Siten, että saat nopeutta, tehokkuutta ja kilpailuetua? Miten verkostoituminen auttaa henkilökohtaisella tasolla? Kuinka paljon saatte nykytilanteessa informaatiota alaisiltanne ja kuinka paljon annatte informaatiota organisaatioonne nyt ja kuinka se eroaisi verkostoitumistilanteissa? Syntyykö esim. kriisejä siksi, että organisaatioissa on totuttu odottamaan käskytystä. Syntyykö ongelmat siksi, että ei toimita ilman käskytystä, vaan odotetaan käskyä ylempää ennen kuin toimitaan. Alaiset toimivat sen mukaan millainen johtamisjärjestelmämme on. Jos järjestelmää muutetaan, myös vastuut muuttuvat ja alaiset toimivat eri tavalla. Onko järjestelmän muuttamisesta etua? Verkostossa informaation kulku on erilaista ja muuttaa valtarakenteita ja toimintaa. Strategisella tasolla mietitään mihin ollaan menossa. Johtaja on vastuussa siitä, että organisaation johtamismalli on sen mukainen, että pääsemme maaliin. Toimiiko vanha malli, vai toimiiko verkostojohtaminen paremmin? Mehiläinen antaa strategiset tavoitteet ja johtajilla on valmentajan rooli johtaa omia alaisiaan siten, että tavoitteet saavutetaan. Millä tavoin johdat omaa organisaatiotasi? Jos johtamismalli on kovin erilainen siihen verrattuna mitä ympärillä tapahtuu, voi tavoitteiden saavuttaminen olla tehottomampaa.

XYZ- sukupolvi sopeutuu monesti verkostojohtamiseen paremmin kuin entiseen linja- tai siilo-organisaatioon.

Yhteinen agenda. Mitkä ovat keinot millä onnistutaan? Miten luodaan yhteinen agenda?
- Istutaan yhdessä alas ja sovitaan yhteinen tavoite, agenda ja keinot. Agendassa täytyy olla määriteltynä vastuut, aikataulut ja jokaisen henkilökohtaisia arvoja. Agendan täytyy olla dynaaminen. Agenda on johtamisen työkalu ja instrumentti. Agenda vie yhteistä päämäärää kohti.

Verkoston jäseniä tulee pitää mahdollisimman tasavertaisina. Verkoston jäsenille täytyy antaa selkeä tehtävä joka vie kaikkia oikeaan suuntaan. Vastuiden täytyy olla henkilökohtaisia, jotta ne sitovat riittävästi. Agenda ei ole abstrakti paperi, vaan se sitouttaa henkilökohtaisella tasolla kaikki toimijat. Dynaamisuus on tässä alleviivaava tekijä.

Verkoston hahmottaminen ja rakentaminen
- Täytyy tietää oman organisaation kompetenssi ja resurssit. Monesti tavoitteet ovat suurempia kuin mitä organisaatio pystyy toteuttamaan. Silloin käymme hahmottamaan ketä otetaan mukaan ja millaisella kokoonpanolla pääsemme tavoitteeseen? Miten ohjaamme ja pohjustamme ulkopuolisia verkoston jäseniä työskentelemään kanssamme tehokkaasti? Rakennetaan yhteistyötä solmukohtiin ja tuotetaan virtausta näihin kohtiin. Suomessa tämä on toimivaa. Verkostojen rakentaminen ja toiminta perustuu luottamuksiin ja kädenpuristuksiin. Paras tapa lisätä ja lujittaa luottamusta on antaa vastuuta tekijöille. Ensin jaetaan vastuuta ja sitten annetaan vastuuta. Palkitsemisjärjestelmät täytyy olla sisäänrakennettuina järjestelmään.

On luotava koneisto jolla on kestävyyttä ja sitkeyttä. Mitä suurempi sosiaalinen pääoma organisaatiolla on, sitä sitkeämpi se on. YT:t ovat tehokkain tapa romuttaa sosiaalista pääomaa verkoston ja organisaation sisällä.

Verkostoituminen on vuorovaikutusta. Sisään ja ulospäin. Ajattele eroja tilanteissa jossa johtajasta riippumatta koko työyhteisön sisällä toimisi avoin vuorovaikutus verrattuna tilanteeseen jossa johtaja joutuisi koko ajan kannustamaan vuorovaikutukseen.

Kolmiotilanteessa asiakkaat eivät ratkaise tilannetta ulkoapäin, vaan meidän on päästävä mahdollisimman lähelle asiakasta, jotta voimme tehokkaasti toimia asiakkaiden kanssa.

Asiakkaan kanssa mietitään keskenään miten 5m€ saadaan kasaan? Kun asiakkuuden pinta avataan, kunnollisen vuorovaikutuksen kautta syntyy tehokkaampia toimintamalleja. Asiakas ei tiedä välttämättä mitä kaikkea hän tarvitsee, mutta riittävän tiedon välittyessä verkosto toimii tehokkaasti ja tuottaa lisäarvoa kaikille verkoston jäsenille.

Mitä asiakkuus oikeasti tarvitsee? Minkälaisen organisaation sen vaatii? Ymmärrämmekö millaisesta maailmasta asiakkaamme ja verkostomme tulevat ja osaammeko mukauttaa toimintamme sen mukaisesti?

Verkosto on moniääninen. Siellä ei kuulu ainoastaan johtajan ääni, vaan johtaja kuuntelee verkoston eri ääniä ja vain ohjaa toimintaa oikeaan suuntaan.

Dynamiikka on tärkeää kaikissa organisaatioissa. Emme halua missään nimessä ajautua tilanteeseen jossa vain olemme olemassa ilman selkeää tarkoitusta. Nykymaailmassa olemme sellaisessa tilanteessa jossa meidän on jatkuvasti uudistuttava asiakastarpeiden mukaisesti, jotta olemassaolomme voidaan taata. Emme ole yhteiskunnallisia välttämättömyyksiä, vaan meille löytyy oma identiteetti. Elämme heimottuvassa maailmassa.

Yksin tekemisen sijaan voimat yhdistämällä saamme enemmän kuin kaksi. Kun tähän liitetään vielä asiakkaat mukaan, resurssit moninkertaistuvat. Verkoston avulla kerätty tieto moninkertaistaa resurssimme. Tietämällä esim. alaistemme resurssit, tiedot, ja verkostot voimme toimia paljon taloudellisemmin ja tehokkaammin.

Avoimuuden kautta parhaat käytännöt voidaan jakaa ja tehostaa verkoston eri toimijoiden toimintaa, jolloin koko verkoston toiminta jouhevoituu.

Verkostoissa toimiminen

Verkostojen johtamiseen käytännön näkökulma.

Monelle sosiaaliselle ihmiselle teennäinen tilanne, jos verkostoja täytyy luoda vain verkostojen luomisen vuoksi. On helpompaa asennoitua, jos verkostot luodaan toisen luonnollisemman funktion kautta kuten kaverisuhteen synnyttäminen erilaisista näkökulmista. Monesti suhteet syntyvät epämuodollisissa tilanteissa

Mikä on verkostosi?
Niitä on monia.
Uran julkiseen toimintaan liittvät vs. yksityiselämään kuuluvat verkostot
Oman työnantajan ja tiiviiden kumppaneiden "sisäinen verkosto" vs. "ulkoiset verkostot".

Vaikeusastetta ja komleksisuutta verkostojen hahmottamiseen tulee silloin kun verkostoja ajatellaan laajemmassa näkökulmassa. Näiden ulkopuolisten verkostojen hyödyntämistä voidaan tehokkaasti käytettynä hyödyntää suuresti kilpailukyvyn ja työn tehokkuuden edistäjänä. Tästä esimerkkinä vaikkapa potilasjärjestöjen hyödyntäminen. Esimerkiksi Sydänliiton kanssa tiivis yhteistyö voisi synnyttää tiivistä tiedonjakoa ja kestävää yhteistyötä.

Kukaan ei voi johtaa omaa verkostoaan kokonaisuudessa. Valtava massa ihmisiä jotka ovat erittäin monista erilaisista yhteyksistä.

Miten verkosto syntyy?
Ei opportunistisesti.
- Opiskelut ja eri aloille sijoittuneiden opiskelukumppaneiden verkostot ovat usein hyödynnettävissä. Opiskeluaikoina ihminen on myös keskimäärin kaikkein sosiaalisimmillaan.
- Harrastukset ja yhteiset kiinnostuksen kohteet
- Avoimien ovien illat ja yksikön esittely kohdennetuille kohderyhmille.
- Lasten harrastusten kautta

Näitä kaikkia aktiviteetteja yhdistää se, että ne eivät ole päivittäiseen työhön liittyviä rutiinitoimenpiteitä. Verkostoituminen tapahtuu luontevissa ja rennoissa tilanteissa luonnollisen vuorovaikutuksen kautta.

- Aitous. Epäaitous ja liika yrittäminen näkyy helposti päällepäin ja aiheuttaa ristiriitaa kanssakäymiseen.
- Persoonallinen osaaminen. Jokin piirre joka herättää kiinnostumista. Jokin asia mikä herättää huomion.
- Kyky kiinnostua.
- Kyky kiinnostua "tarttumapintana".
- Tapa toimia ja olla
- Status

Mehiläisen mielikuva on laatutalo. Sisäisestä näkökulmasta ja myös suuren yleisön näkökulmasta. Mehiläinen on kuitenkin Suomessa toimiva yritys joka maksaa veronsa Suomeen, mutta sitä mielikuvaa suuri yleisö ei jaa. Tämä mielikuvien ristiriita herättää kiinnostusta ja puheenaiheita.

Kiinnostumalla muista muut kiinnostuvat sinusta

Aikaansaavuudella kylläkin
Olemalla tavoitettavissa ja olemalla aktiivinen, saavutettava ja yhteistyökykyinen olet myös kiinnostava ja luontevasti kykenevä verkostoitumaan.

Miksi joku tekee jollekkin jotain?

Keskustele joskus asiakkaasi kanssa jostain aivan muusta asiasta hetken verran kuin työstä tai esim. palaverin agendasta. Näin koko kanssakäymisen luonne muuttuu erilaiseksi ja jatkossa yhdessä tekeminen on huomattavasti helpompaa.

- Koska hän haluaa tehdä (pyyteettömyys)
- Koska on pakko tehdä (hierarkia)
-Koska voi sada itse jotain (opportunismi)

Koska on sellainen tyyppi, että tekee aina

Keskimäärin ihmiset mieluummin puhuvat tekemisestä kuin tekevät

Keskimäärin ihmiset puhuvat mielummin siitä, mitä jonkun muun pitäisi tehdä, kuin siitä mitä itse pitäisi tehdä.


Miten verkosto toimii?
Harvoin lineaarisesti. Ihmisten kyky ymmärtää miten jokin asia tekee on korkeintaan kaksijakoista. Hahmotamme oman tekemisen ja lähipiirin tekemisen, mutta emme välttämättä ymmärrä mitä kaikkea samassa kentässä tehdään hankkeemme ympärillä.

Jos jollain sektorilla on aivan valtavasti meneillään, kannattaa ainakin heti miettä, ennen kuin toimii.

Kaikki yhteiskunnallisten vaikuttajien toiminta tällä hetkellä keskittyy Sote- uudistuksen parissa tekemiseen. Vie valtavasti voimavaroja olla juuri tässä hetkessä ykkönen suuren keskustelun piirissä, joten voisi olla huomattavasti tuottavampaa keskittyä suuren agendan liepeillä tapahtuviin asioihin. Esimerkiksi pienen kunnan vanhuspalvelukeskustelu saattaa viedä paljon voimavaroja kaikilta toimijoilta, jolloin esim. kunnan lääkäripula voi jäädä huomiotta. Tällöin on viisaampaa panostaa tähän kuin suurempaan ongelmaan.

Mtien voit vaikuttaa houkuttelevuuteen johtajana?
- Tapa kommunikoida ja viestiä.
- Kyky innostaa ja ottaa tila. Oikean aidon intohimon tunteminen ja sen osoittaminen.
- Näkemys uudesta. Kyky hahmottaa olennainen nopeasti ja sulkea muut asiat pois. Priorisoinnissa ei ole kyse siitä mitä asioita tehdään missä järjestyksessä, vaan siinä on kyse siitä, että valitaan mitä asioita tehdään ja mitä jätetään kokonaan tekemättä.
- Kyky heittäytyä. Pitää laittaa itsensä likoon ja altistua epäonnistumisille. Epäonnistumalla oppii elämässä eniten. Vain epäonnistumalla voi näyttäytyä helposti lähestyttävänä johtajana.

Minkälaisia haasteita, huomioita tai havaintoja on syntynyt?
- Yhteistyö Turun huippulukioiden kanssa. Erilaiset ammattilaiset kertomassa omasta työstään ja synnyttämässä Mehiläisestä positiivista mielikuvaa. Siitä saa itse hyvän mielen ja voi luoda positiivisen mielikuvan nuorille. Yhteistyössä opinto-ohjaajien kanssa.
- Muistipoliklinikan ja muiden kunnan toimijoiden kanssa tehtävä yhteistyö. Yhteisten prosessien muodostamista ja yheisiä toimintamalleja.


Kaikilla on valtavasti potentiaalia jota ei tunnisteta tai osata hyödyntää.

Verkostoitumistilanteissa esim. yritysjohtajia tärkeämmät ihmiset ovat vertaiset. Heidän kanssaan voi syntyä verkostoja ja käyttökelpoisia kontakteja todennäköisemmin.



Mehiläinen toimii aktiivisesti ulkoisissa rajapinnoissa, mutta jokaisen toimijan täytyy toimia omalla luontevalla tavallaan omassa työssään ja omissa verkostoissaan. Mehiläinen on vähemmän hierarkinen kuin ennen. Mehiläisen ainoat tulostavoitteet eivät ole ainoastaan taloudellisia, vaan myös laadullisia.