Karoliina Saaren materiaaliin pääset perehtymään TÄSTÄ
Muista, että kehittäessä kaikki kokeilut eivät aina onnistu, mutta voit aina palata myös entiseen.
Lean- kehitystyön ei tarvitse aina olla kooltaan valtavan suuri. Monta pientä kehitystä vaikuttaa kokonaisvaltaisesti toimintaan. Kopioi toimivia malleja surutta, aina ei tarvitse keksiä pyörää uudeestaan. Leanaukseen ei välttämättä mene valtavasti aikaa, kun käytetään nopeita kokeiluja.
Suunnittele projektin aikataulu realistisesti ja pidä aikataulu riittävän tiiviinä. Milloin aloitetaan, milloin on välietappi ja milloin projekti loppuu. Näin ei unohdeta mihin ollaan sitouduttu ja tekemisen tehokkuus säilyy.
Leanaus on sitä mitä jokainen tekee arkielämässä. Miten järjestelet asiat järkevästi ja miten turha asioiden siirtely tai järjestely jää minimiin?
Leanaukseen tarvitaan koko henkilökunta mukaan. Esimiesvetoisesti leanaus ei suju jouhevasti, vaan siihen on sitouduttava ruohonjuuritasolta ylöspäin.
Miten mitataan laadukkaan työn tekemistä? Mitkä ovat oikeat mittarit ja mittaavatko ne varmasti oikeita asioita?
Teemme paljon työtä jolla ei ole yhtään mitään merkitystä. Asiakasta voi velvoittaa käyttämään omia aivojaan tietyissä asioissa. Kaikkea ei tarvitse tehdä itse.
Selvitä pullonkaulat ja korjaa ne!
Odottelu, etsiminen ja viivästykset ovat suuressa mittakaavassa kalliita. Sujuvoita toimintaa siis myös pienissä asioissa!
Kuinka paljon käytät ylimääräistä aikaa tarvittavien välineiden hakemiseen ja siirtelyyn? Suorista polut järkeviksi ja käytä apuna ulkopuolista näkökulmaa. Tulemme helposti sokeiksi omille työympäristöillemme. Hyödynnä hukkatilat!
Laatuvirheet johtuvat usein kommunikaatiosta tai huonosta järjestelystä. Laatuvirheiden selvittämiseen käytetään aina ylimääräistä ja hyödytöntä työaikaa monen ihmisen taholta.
Kirjoitatko samoja asioita eri paikkoihin? Onko kaikki raportit ja muistiot tarpeellisia? Luetaanko tuottamaasi materiaalia aktiivisesti?
Yksi suurimmista hukista on käyttämättä jätetty ideointivoima työyhteisön eri jäseniltä. Toimitko tulppana uusille ideoille, vai kannustatko ketteriin kokeiluihin?
Kysy miksi- kysymyksiä riittävän monta kertaa peräkkäin, jotta pääset asian ytimeen asti.
Espoontorilla teorian läpikäynnin jälkeen prosessit käytiin läpi eri näkökulmista. Mistä voitaisiin luopua, mikä ei ole järkevää? Sen jälkeen tehtiin stimulaatio jossa käytännössä seurattiin mitä missäkin prosessissa tapahtuu käytännön tasolla.
Järkevöitä tiimin jäsenten roolit. Tietävätkö kaikki omat ja toistensa roolit? Tehdäänkö päällekkäistä tai turhaa työtä?
Uskalla kysyä henkilöstöltä rehelliset mielipiteet toiminnoista. Uskalla myös kunnella vastaukset.
Mikä on leanauksen haaste työyhteisössäsi? Henkilöt, ajankäyttö, ei tunnu omalle työlle?
Miten ajanvaraus on leanattu? Asiakkaalla voi olla useita eri asioita jotka vaatii erilaisia aikoja.
- Uusi työntekijä toivoo listaa eri vaivojen vaatimista ajoista. Sellaista listaa ei kuitenkaan ole olemassa, vaan hyvän ja kokeneen kollegan neuvot ovat tärkeimpiä ajureita. Selvitetään asiakkaalta mikä on akuutein vaiva mitä halutaan ensimmäiseksi lähteä parantamaan. Lopuille vaivoille varataan aika erikseen.
Opi tuntemaan työyksikkösi työntekijät ja hyödynnä esimiehenä kunkin erityisosaamisia tilanteen mukaan. Tasajako ei ole taktiikkaa kaikissa tilanteissa. Anna intohimoisimman tekijän tehdä omia kiinnostuksen kohteita koskettavia asioita.
Tom Isakssonin opintomateriaaliin pääset perehtymään TÄSTÄ
2000- luvulla leania on vienyt eteenpäin kettärä ohjelmistokehitys, palvelumuotoilu ja digitalisaatio.
Miksi teemme työtä, mitä arvoa pyrimme sillä tuottamaan ja kenelle?
Mitä lean tarkoittaa? Se ei ole vain hukan poistamista, vaan se koskee kokonaisvaltaisesti koko liiketoiminnan kehittämistä.
Laatu on osa tuotetta ja palvelua. Sitä ei voida lisätä jälkikäteen.
Ne henkilöt jotka tekevät työtä, ovat ne henkilöt jotka tietävät miten työprosesseja tulisi parantaa. Kehittämisen on lähdettävä henkilöstöstä eteenpäin ja se ei voi olla ainoastaan johdon ehdollistamaa. Vankka johdon tuki on kuitenkin hyvin olennaista lean-projekteissa onnistumisen kannalta.
Standardoi sille tasolle mihin on järkevää. Liika standardisointi voi olla liian sitovaa ja jäykistää prosessia. Älä myöskään tapa luovuutta liialla standardisoinnilla.
Leanilla ei tarkoiteta pelkästään laatua tai hukan minimointia, vaan molempia. Sivutuotteena tulee myös työhyvinvointia ja tehokkuutta.
Niklas Modig - Tätä on lean
Työntekijän utilisaatio voi olla korkea, mutta itse työn utilisaatio voi olla hyvin matala.
Työn ja henkilöstön utilisaation välille on löydettävä tasapaino. Tässä on leanin syvin olemus.
- IT- tuki ja odottaminen palveluissa eri tasoilla
- Kautta linjan tukipalvelut
- Palaverikäytännöt ja ajankäyttö kokouksissa
- Digitointi ja skannaus kuluttaa aikaa
- Päällekkäiset työt
- Autonominen työvuorosuunnittelu vapauttaisi resursseja tuottavampaan työhön
- Parempi töiden vuosisuunnittelu
Arvoa on tehdä oikeita asioita oikealla tavalla. Tuloksena viihtyisä, mielekäs ja sujuva työ.
Poistetaan sujuvan työn esteitä erilaisia metodeja käyttäen. Kerätään palautetta ja reagoidaan nopeasti feedbackiin.
Kaizen ajattelu
- Ei haeta syyllisiä tai syntipukkeja: ongelmat eivät ole "jonkun vika" vaan ne kertovat, miten voimme kehittää toimintaamme.
- Avoimuus on tärkeää: uskalletaan tuoda asiat esiin. Coaching ja fasilitointirutiinit voivat auttaa hiljaisia tuomaan oman panoksensa tai käsittelemään asioita, joihin liittyy voimakkaita tunteita.
- Halu kehittyä ja kehittää: yksilöinä, tiimina ja organisaationa. Katse eteenpäin oppien menneestä.
- Mikä on oikea vastaus -> Mikä on oikea kysymys?
Yksinkertainen lean-boardi voidaan skaalata moneen eri ympäristöön. Tiimi, yksikkö tai suurempikin yhteisö voi tuoda ilmi ongelmia ja ideoita avoimesti yhteisissä tiloissa.
Älä suunnittele ideoita kuoliaaksi, vaan pyri nopeisiin kokeiluihin. Käytä kuitenkin suunnitteluun riittävä määrä aikaa, jotta hahmotat nykytilan ja selkeät tavoitteet. Täsmennä nykytila, miten se ilmenee ja miten se vaikuttaa toimintaamme? Älä korjaa oireita, korjaa syitä. Viiden miksi- kysymyksen tekniikalla pääset oireen ohi todellisen ongelman kimppuun. Kyseenalaista ajatteluasi!
A3
Tee minibusiness case- malli kehitysideastasi ja myy se sen jälkeen esim. esimiehellesi.
Lean canvas "Kokeilukanvaasi"- pohja löytyy Trellosta ja tämän LINKIN takaa.
Ota asiakkaasi ongelma ja rakenna ratkaisu kanvaasia käyttäen. Ihmiset tuppaavat rakastamaan omia ratkaisujaan, mutta eivät välttämättä tiedosta asiakkaan varsinaista tarvetta. Mitä yritämme ratkaista ja onko ratkaisemamme ongelma todellinen?
Lean- projektin lopputuloksen käytäntöön jäänti vaatii työskentelyä, tai muuten on riskinä palautua entiseen malliin, jolloin hyvät tulokset valuvat hukkaan.
Kirsi Parviainen 12.8.2016
Kaikki lähtee strategiasta
- Kohti Suomen parasta asiakaskokemusta
- 1. vaihtoehto työnantajana ja terveyspalvelun tuottajana
- Kasvua, kehitystä, dynaamisuutta ja ketteryyttä. Lupausten pitämistä.
- Edelläkävijä digitaalisissa palveluissa
Edelläkävijyys vaatii aina jatkuvaa ja tehokasta tuotekehitystä jokaisen työyhteisön sisällä.
Ajatus siitä mitä strategia on ja miten se ohjaa yritystä täytyy olla koko ajan taustalla.
Jatkuvat yrityskaupat, tuleva sote-uudistus. väestön ikääntyminen, maahanmuutto, digitalisaatio ja monet muut asiat vaikuttavat ulkoisesti Mehiläiseen.
Arvot ovat reimareita ja luovat raameja matkalla kohti jaettua visiota.
Maailma on mennyt monimutkaiseksi ja moninaiseksi. Emme elä enää pienten lokeroiden maailmassa. Siksi strategiakaan ei voi olla enää yksi slogani, vaan se on palasteltava muutamaan kokonaisuuteen.
Punaiset: Innostavin työpaikka
Siniset: Houkuttelevin yhteistyökumppani
Keltainen: Ensimmäinen valinta yksityishenkilöille
Vihreä: Voimakkaasti kasvava, kehittyvä ja kannattava yritys
Pohdinta: Lähdetään katsomaan tavoitetta useammasta näkökulmasta. Mikään johtaminen ei onnistu kapeakatseisesti yhdestä näkökulmasta. Tavoite on aina keskellä. Miten tavoite näkyy asiakkaille? Miten näkyy toimintatavoissa, prosesseissa, henkilöstössä, osaamisessa, kyvykkyydessä? Miten näkyy talouden menestyksen näkökulmasta?
Voit jättää yhden näkökulmista pois. Sen, mikä ei ole valitsemanne tavoitteen kannalta mielestänne olennainen.
Pohdi kolmea kysymystä:
1. Pohdi kaikista näkökulmista missä pitää ehdottomasti onnistua, jotta tavoitteesta tulee totta? 1-3 asiaa. Tunnista olennaisimmat asiat!
2. Mistä tiedän, että onnistun? Miten onnistumisia mitataan? Miten asiat tulevat näkyviksi organisaatiossa?
3. Mitä pitää tehdä, mihin pitää panostaa, mitä täytyy muuttaa ja mitä täytyy kehittää, jotta onnistumme ja saamme mittarit näyttämään oikein?
Kiteytä olennaisin asia lyhyeen videoon.
Panosta mittareiden valintaan. Mitataanko varmasti oikeita ja selkeitä asioita, vai aiheen vierestä?
Mieti mitä ollaan pohjimmiltaan tekemässä. Tehdäänkö prosesseissa varmasti oikeita asioita ja mitaanko niistä hyödynnettäviä määreitä? Onko käyttöasteet ja hyötysuhde kohdallaan. Mitä tekemisen tuloksena syntyy ja miten niitä mitataan? Miten palvelut vaikuttavat asiakkaan elämään ja miten palveluiden tuotanto vaikuttaa Mehiläiseen? Miten palvelut näkyy yhteiskunnallisessa hyödyssä?
Keltainen ryhmä:
Oma asenne ja ylpeys työstä. Ei pidä olla hajuton, mauton ja neutraali, vaan palvelun on jäätävä mieleen. Tyytyväinen asiakas on palaava asiakas.
Keltaisen ryhmän video
Punainen ryhmä
Punaisen ryhmän video
Vihreän ryhmän video
Sininen ryhmä
Tapa tehdä, prosessit:
1. Asiointi on:
- Helppoa, kokonaisvaltaista, ratkaisukykyistä ja nopeaa
2. Mitataan:
- Käyttöasteteella, uuositteluindeksillä ja asiakaspysyvyydellä
3. Panostetaan KOKO HENKILÖSTÖN SITOUTUMISEEN
Asiakkaat ja markkinat
1. Lupausten pitäminen
2. Käyttöaste korkea, reklamaatiot nollissa
- Tyytyväisyyskyselyt, asiakaspysyvyys
3. Panostaminen korkeaan ja tasaiseen laatuun koko konsernissa
Organisaation kyvykkyys, osaaminen ja henkilöstö
1. Rekrytointien onnistuminen ja sitouttaminen
2. Mittareina työtyytyväisyys ja asiakastyytyväisyys
3. Panostus koulutukseen, rekrytointiin ja perehdytykseen
Sinisen ryhmän video
Miten esimies luo vakautta vakaudettomiin nykyaikaisiin tilanteisiin? Miten luodaan vakauden tunnetta?
- Keskitytään perustehtävään ja määritellään se tarkasti. Priorisoidaan
- Tehokas viestintä, rauhallinen käytös. Avoimuus, viesti myös rehellisesti jos et tiedä vastauksia
- Kyky käsitellä muutokseen liittyvää työntekijän ahdistusta. Tilanneherkkyys ja tunteiden tulkinta
- Kohtaa ihmiset ihmisinä, ei aina esimies-alainen suhteessa
Asiakaslähtöinen prosessi
Miten prosessi on asiakkaan asialla? Miten se palvelee asiakasta ja millaisen muutoksen se tuo asiakkaan elämään? Jos emme osaa tätä kirkastaa, kannattaa pysähtyä hetkeksi miettimään, ennen kuin alamme muuttamaan prosessejamme.
Ketä magneettikuvaus haluaa asiakkaikseen? Miten prosessit muokataan siten, että palvelu soveltuu juuri näille ihmisille? Miten pääsemme näille markkinoille? Vasta viimeisenä tulee tuotteet ja palvelut joita mietitään. Vain näin saamme muodostettua palvelut asiakaslähtöisiksi ja pääsemme eroon tuotantolähtöisestä palvelumallista.
Asiakasrajapinnassa on helpompaa olla asiakaslähtöinen kuin organisaation ylemmillä tasoilla. Tapa toimia näiden tasojen välillä on kuitenkin löydettävä. Annetut mittarit eivät muuten pysy kunnossa.
Minkä yhden asian otat kehittämisen kohteeksi omalla vastuualueellasi tuotannon johtamisen näkökulmasta? Kirjoita ajatuksiasi blogiin ennen lokakuun tapaamistamme.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti